谢冠宏从郭台铭和雷军身上学到了什么

导语： 从郭台铭身上，谢冠宏学到的最重要一课是执行力，而且是抽刀断水式的强悍执行。从雷军身上，谢冠宏学到的最重要一课是顺势而为。

文/金错刀（微信公众号ijincuodao）

采访/龚进辉微创新学院案例中心编辑

从全球最大的制造企业富士康，到中国最热的互联网硬件公司小米的首家生态链公司，谢冠宏的转变被很多人关注。在微创新总裁营的课堂上，加一联创公司创始人、小米耳机操盘人谢冠宏自曝：生死蜕变。

从郭台铭身上，谢冠宏学到的最重要一课是执行力，而且是抽刀断水式的强悍执行。从雷军身上，谢冠宏学到的最重要一课是顺势而为，甚至在公司挂了一个"顺天应人"的字幅。

在富士康，谢冠宏曾是最年轻的事业群总经理，iPod播放器和Kindle电子书操盘手，专利授权超过1000件。苦逼状态更是家常便饭，更深层次的原因是供应链信息不透明导致层层盘剥，同时无法直接触达用户而不利于产品改进。一桩突如其来的请假乌龙事件使谢冠宏离开富士康，后来雷军邀请他去香港并当场作出你做什么我都投的承诺。

2013年，雷军希望谢冠宏独立操盘小米耳机项目，一开始49元定价让这位制造业的老鸟惊讶不已，要知道谢冠宏在富士康从未生产过低于99美元的产品。最后，以99元定价、300—400元高性能的标准打造一款小米耳机，一爆而红。

2014年，加一联创的出货量超过1000万条。

什么是谢冠宏从传统制造到互联网制造的生死蜕变？谢冠宏自曝，最难的是从工厂思维到用户思维。

以下是加一联创创始人谢冠宏的案例口述和对话（未经本人审阅）：

富士康时代3次重大经历

我是富士康最年轻的事业群总经理，富士康是高效率低价值产业链，特点是供应链上下游互相挤压，为追求效率我们每天埋头苦干，把自己和中层干部逼到墙角，经常处于苦逼状态，外界认为我们压榨工人是误解，我在富士康10年未发生一起工伤、不合规用工事件。

最初我们做彩显（彩色显示器），当时中国制造面板没人敢用，在内部我下达选最难挑战的客户－夏普去攻，当时夏普显示面板拥有无人撼动的地位。我们中国面板当初没有任何大客户，整个团队从零开始，面对客户的强势要求，我们不敢说不可能，只能闷头做到最好，无论过程多难都坚持打磨产品，最终做出夏普质量显示器，机种生命周期达数年，其他大客户跟着都接受了。

十年前，我意识到未来音乐、书籍、电视等会全部联网数字化，从主要代工显示器转至开创CDPG联网数字产品群。内部老板及员工把我视为天马行空领导，当时我顶着巨大压力带领转型。现在看来，当时被逼到墙角探索新产品和模式不是一件坏事。

早期为了拿下iPod订单，我自己做了一个号称比iPod 好的小播放器，以近乎祈求的姿态寻求与苹果合作，连续两个星期在苹果自助餐厅在或大厅与iPod负责人偶遇，终于他给我们15分钟介绍自己，除了展现专业及热诚，同时提案大幅减小元器件体积，最终苹果答应给我们一次考试机会，但没有提供任何图纸和指导。我们完全在一穷二白的情况下接受考验，＂没有经验也是好的经验＂，它让人谦逊敬畏，通过拜访业界顶尖人才，并收集用户痛点和行业历史问题，重新审视所有细节，假设每一处的风险，斗胆给了一堆批评建议，最终工程能力被评A＋，顺利拿下iPod订单及后续发展。

开发亚马逊Kindle也是我在富士康经验中浓墨重彩的一笔。一开始只有亚马逊两个高管和我们共同梦想，一切从零开始，我们认为这将是颠覆图书行业的划时代创举，顾不上别人骂我们神经病，很快便投入到代工Kindle的工作中。2007年亚马逊发布第一代Kindle，早期产品不被市场认知，每天只有几百个订单，直到2008年美国著名脱口秀主持人奥普拉公开推荐Kindle，才真正掀起产品销售热潮，订单从每天几百到一千到一万再到十万，我们为此整整坚持近两年。

50岁首次创业：顺天应人

后来一桩请假乌龙事件导致我离开富士康，离职后我并未立刻找工作，某天赋闲在家，雷军邀请我去香港参加YY上市路演，见面后雷军对我说，你先不要找工作，先好好休息，你做什么我都投！我开玩笑地说道，我做卡拉OK你也投吗？雷军坚定地回答，你做卡拉OK我也投！他以诚相待令人感动不已。

休整一段时间后，我开始思考两个问题：一是制造业能否减少污染和层层盘剥，降低供应链压力并提升利润空间；二是如何生产品质更好价格更低的产品，并直接触达用户。2013年雷军找我做49元耳机，当时我吓了一跳，因为我从未做过低于99美元的产品，确定耳机49元定价、以300—400元高品质的标准后，我正式以创业者身份投身耳机行业。

某种程度而言，我的从业经历有些相似。雷军曾在金山奋斗不息10余年，工作努力但公司市值不高，创办小米后顺应人心估值飙升。过去富士康供应链各个环节信息不能互通有无，整体推进异常艰难，容易造成库存堆积或供货不及时，现在我认为未来产业链是分工协作的关系，公司取名为加一联创，所以我50岁出来创业希望是顺天应人。

我开玩笑说，联创模式与抢银行类似，二者均存在高风险，团伙成员共同谋划，开锁、把风、拿枪吓阻、开柜、装钱、销赃等各司其职，任何变化如警察杀到，所有人在第一时间被通知、应对，而不是像链条一样你传我我传他。产品设计初期，我们联合供应链厂商一起讨论，力争每个零件成本和产品销售透明化，彼此保持高度互信，摒弃过去层层盘剥供应链利益的模式。2年下来，我们从未向供应商开支票，全部用现金与上下游合作伙伴结算。

正是基于共存亡的信任关系，供应商经常主动帮我们垫资备料，供应链上的每个合作伙伴都感觉在为自己做事，产品出现用户差评所有人从开发人员到供应链每个人在线接触，自动处置，快速下达到生产线工人或工程师。比如，用户反映耳机线出现毛毛，全员马上查出属于哪一批次供应、哪一条生产线，甚至查到哪一个工人生产，我们给他贴上生产一个带毛毛的线的标签，共同从源头上控制品质。

从传统制造到互联网制造的生死蜕变

我们在用户互动上也做出巨大转变。所有人参与讨论耳机如何做到99元，贡献各自策略和主意，共同思考出最佳方案和价值创意，连用户也卷入其中。虽然耳机定价只有99元，但我们在产品品质上绝不妥协，就像抢银行只抢到5万，每个人也拼命抢。我们认为产品只要解决用户最重要的痛点便能成功，于是像观音菩萨一样能感受广大用户痛点，痛点100是内部常用方法，即搜集、整理、提炼用户100个痛点，排名靠前的20个痛点提出对应解决方案，最核心的3个痛点是产品打磨的重中之重。

我们发现用户抱怨最多的是耳机线容易缠绕、拉断，其次是产品音质、外观性价比，高音质好耳机动辄几千元，山寨便宜货无法保证品质甚至伤害听力。我们认为产品稍微改进不能让用户满意，而必须秉持把自己逼疯的极致态度完善产品，至少尝试上百细节解决方案，让用户从此再无烦恼，才能远远甩开竞争对手。

为此，我们经历了极其痛苦的产品打磨过程。耳机内部是防弹丝，外部是编织网，不断摇摆接头测试耳机线的韧性；耳机连续三次放在洗衣机内洗涤，烘干后能正常使用才算达标；为有效解决耳机音质失真，不惜代价使用最好的材料、技术、工序打造产品，确保高频、低频延展状态下保持低失真；虽然硅胶集线器成本只有几元，为使效果最佳前后修改模具版本近50次。上市前阿黎建议让用户猜价格，用户贡献199、149、129、99等各种价格，最终我们尊重粉丝意愿定价99元，重新定义耳机的极致性价比。

创业之后，我们深刻体会到KPI、营业额、利润都不构成成功因素，专注产品让管理变得简单，用户推荐、好评、认同才是唯一重要指标，所有工作都围绕用户满意、打动用户、用户自发传播上。好评是我们的生命，实时监控用户评论，全体员工只看口碑和好评率，发现差评进行特别处理。在全民客服的时代，公司上至创始人下至扫地阿姨，都必须具备主动服务的意识，全心全意为用户口碑而努力。财务批准项目预算也以对提升用户口碑是否有帮助为标准，如果有帮助立即拨款。

从郭台铭、雷军身上学到的创业一课

金错刀：你总结郭台铭与雷军分别在哪方面最打动你？

谢冠宏：郭台铭一直强调执行力，执行气势如虹，答应用户的事一定说到做到，订单才会源源不断而来，才能抓住时代的大机遇。雷军＂顺势而为＂对我影响也很大，我特意在公司挂了一块顺天应人的牌匾，同时他对人的尊重程度也让我颇为佩服。对比郭台铭与雷军，他们理念不同，前者是抽刀断水，后者是水到渠成。

金错刀：你认为传统行业转型互联网最重要的原则是什么？

谢冠宏：转型先要把自己置身于走投无路的绝境，抛弃所有成功经验，静下心来重新观察和审视外界形势，思考和决定自己什么该做什么不该做。雷军常说不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰就是这个道理，不能在没有观察时势的情况下胡乱转型，那将带来灭顶之灾。同时，充分了解人性也尤为重要，转型过程中要顺应人心，而非忤逆人性。

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